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“六個著力”推動沙特MGS二期項目精細化管理
來源:山東電建MGS二期項目部 作者:于江強 時間:2019-10-14 字體:[ ]

隨著我國“走出去”戰略的實施和經濟全球化的不斷深入,越來越多的建筑央企參與到海外工程建設中。海外工程項目管理不同于國內市場,諸多復雜因素給項目履約帶來一定難度。要實現“管理要序,執行要快,溝通要暢,效益要高,形象要好”的履約目標,精細化管理是關鍵。中國電建集團山東電力建設有限公司承建的MGS二期項目自2016年開工以來,嚴格按照“履約為先、管理為重、創效為本”的理念,不斷創新管控模式,努力做好“四控、兩管、一協調”工作,通過“六個著力”推動精細化管理水平提升,為確保項目順利投產打下了堅實的基礎。

著力創新分包管理模式。MGS二期項目是山東電建首次由傳統全權委托管理模式走向完全自主實施模式,SEPCO根據合同范圍與業務優勢,將主體工程分包給寧夏電建、四川工程、河南工程及江西水電四家國內兄弟單位。過程中實行月度績效考核制度,從安全管理、質量管理、施工管理等方面量化打分,充分調動起各單位的積極性和主動性,并根據項目所處的不同階段,及時調整考核內容及權重,真實、客觀、公平、公正地反應各家單位在不同階段的綜合表現。

著力強化內部績效考核。MGS二期項目部為了充分調動各部門員工的工作積極性,制定了《項目績效考核管理辦法》,實行績效考核責任制,與各部門簽訂考核責任書,每月月末根據月度工作計劃的完成情況進行考核打分,考核結果與績效獎金的二次分配、歷程碑獎金的發放、薪酬崗級調整、提干評優等直接掛鉤。《項目績效考核管理辦法》經過兩次升版后,充分適應了不同階段的生產需要,提升了項目的經營管理力度,取得了良好的成效。

著力加強分包結算管理。項目部成立了專門的分包結算小組,全面梳理施工分包結算工作,對合同范圍有爭議的工作內容重新界定,有理、有力、有信服力,既推動了工作進度,同時確保分包結算有章可循,防止結算紕漏,實現了結算工作的制度化及規范化。

著力提高現場服務質量。針對現場工代服務費用高、管理難度大等特點,項目部在滿足現場施工要求的基礎上,制定了《工代管理程序》,并定期召開工代服務例會,梳理現場工代狀態,針對性地對現場需求進行分析,避免了額外費用的產生。《工代管理程序》經過三次升版后,增補了工代延期申請等部分,加強了對工代申請及延期申請的審核和對工代現場服務的過程監控。工代管理例會由兩周一次調整為每周一次,對GE、YOKOGAWA、三菱等重點廠家,召開專題會議討論、整合不同專業的工代需求,各使用部門嚴格把控,重點關注,確保其工作量達到飽滿狀態,嚴控工代管理費用。

著力強化成本管控。為了強化項目成本管控,爭創良好的經濟效益,項目部緊緊圍繞公司“優攬、細算、精管、足收”的工作部署,以降本增效為出發點和落腳點,積極探索經營管理新形式。通過與各部門簽訂成本目標考核責任書、月度成本目標分析會等多種舉措,形成項目成本管控有效機制。

著力提升屬地化管理。在積極推進項目建設的過程中,項目部不斷探索本土化戰略,嚴格遵守沙特政府及阿美業主的“沙化”政策,沙特人員比例及沙化工時比例始終保持在18%以上。通過參加齋月慈善周等公益活動,塑造了山東電建負責任、有擔當的國際化企業形象。在屬地化采購及用工方面,嚴格按照阿美指定的供應商短名單,當地采購額占采購總額50%以上,通過與當地施工企業開展合作,在地勘物探、開挖回填、混凝土預制板預制及安裝、鋼結構生產加工、HVAC生產、安裝、管道預制及閥門試壓等方面均采用沙特當地的施工力量,與當地企業合作共贏。

作為集團公司開拓國際高端油氣工程市場的排頭兵和集團國際業務多元化發展的踐行者,近年來,面對國內外嚴峻復雜的市場經濟形勢,山東電建始終以“全球發展、同心多元、轉型升級、國際一流”戰略為指引,以“深化改革、強化履約、提質增效、精益管理”為主線,不斷加強提質增效、精益管理和項目履約。隨著MGS二期項目進入最后收尾階段,山東電建將牢牢堅持“以安全為基礎、以質量為根本、以效益為中心、以管理為保證”的經營方針,不斷改進工作方法,持續推進精細化管理,在按時竣工投產的同時,確保安全、質量雙達標,努力將該項目打造成為國際高端油氣工程標桿項目和“一帶一路”戰略沿線的示范性項目,為中國電建在中東北非區域市場的可持續發展貢獻力量。

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